Orientamento strategico e cultura organizzativa
Racchiudere questo scritto all’interno di un alveo disciplinare è difficile, quasi impossibile. Esso discende dalla frammentarietà coerente che ha contraddistinto la mia formazione negli ultimi mesi. L’obiettivo è inequivocabilmente quello di indagare le strade che portano alla formazione di una strategia condivisa all’interno dell’organizzazione, dalla quale derivano le asimmetrie di motivazione nei mercati, partendo dall’interazione tra individui e dai processi cognitivi e affettivi che mettono insieme i mattoncini della cultura organizzativa.
L’importanza della strategia in rapporto ai mercati è quanto mai cruciale. Un’attenzione profonda e intelligente alla propria posizione dinamica nei mercati è forse la leva di successo principale per chi compete sul piano globale. Tuttavia la nascita del vantaggio competitivo come concetto astratto e pre-aziendale deriva proprio dal fatto che non tutti i giocatori del mercato adottano la stessa strategia nello stesso momento. Le vittorie e le sconfitte sono sempre discese da questo fatto incontrovertibile: 1) i competitors effettuano scelte diverse; 2) uno o più di loro effettuano la scelta migliore rispetto al contesto; 3) uno o più di loro vince. Ma perchè, se esiste una strategia migliore”in quel momento ed in quel luogo”, solo alcuni la adottano, mentre gli altri soccombono come se fossero ottusi, ciechi. La spiegazione di questo fenomeno affascinante e spietato allo stesso tempo ha molte ragioni di fondo, ma una forse gioca un ruolo particolarmente perverso non ancora esplorato adeguatamente: l’asimmetria nella motivazione.
Tale concetto è alla base della soluzione del famoso dilemma dell’innovatore, tema al centro dell’omonimo e celebre libro di Clayton Christensen e Michael Raynor. Secondo i due autori le innovazioni scardinanti, cioè quelle rivolte alla fascia bassa del mercato, che attaccano il network di valore originario e predominante pongono le aziende incumbents di fronte all’obbligo di ritirarsi. Queste hanno, infatti, una motivazione differente rispetto alle aziende che operano l’innovazione scardinante. Mentre le prime vogliono offrire lo stesso prodotto/servizio ma a prezzi e condizioni d’uso migliori, le seconde, per esigenze di crescita, sono costrette a rivolgersi alle fasce alte del mercato operando innovazioni progressive e miglioramenti al prodotto e premium price.
Una strategia è molto più che una serie di decisioni prese dai CEO, basandosi sulla propria scaltrezza e intelligenza, è anche e soprattutto questo, ma non solo. Ciò che si vede ed è la punta dell’iceberg di una strategia sono i piani strategici, documento finale di riferimento per l’operatività organizzativa dei prossimi anni. Dietro quella lista di priorità, di obiettivi e stili e metodi per raggiungerli, vi sono, però una serie di idee che discendono direttamente da ciò che l’organizzazione è e dovrà essere, per sé stessa, per i suoi componenti e per gli stakeholders, in una sola parola, dietro un piano strategico coerente e indovato nell’azienda si nasconde la cultura organizzativa.
La cultura organizzativa è un concetto ben sviscerato nella letteratura economico-aziendale. Essa viene collegata alla performance in quanto fattore condizionante. Può, infatti, essere vista come fonte di una performance superiore. Per Barney la cultura organizzativa è
Un complesso di valori, credenze, assunti, e simboli che definiscono il modo in cui un’azienda
conduce il proprio business.” (Barney 1986).
Christensen (2004) afferma che la cultura, nel senso di valori, è il principale mezzo attraverso il quale il management decide l’allocazione delle risorse disponibili. I valori condizionano, infatti, le scelte strategiche dei CEO e le attività/mercati ai quali destinare le risorse. Sulla stessa lunghezza d’onda anche Sciarelli, per il quale, l’orientamento strategico
È rappresentato dal complesso di valori posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da soddisfare, con i principi etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione [2002].
L’orientamento strategico è dunque fortemente influenzato dalla cultura organizzativa. I valori che si diffondono nell’azienda e vanno a costituire il capitale immateriale che sostanzia l’identità dell’organizzazione.
Racchiudere questo scritto all’interno di un alveo disciplinare è difficile, quasi impossibile. Esso discende dalla frammentarietà coerente che ha contraddistinto la mia formazione negli ultimi mesi. L’obiettivo è inequivocabilmente quello di indagare le strade che portano alla formazione di una strategia condivisa all’interno dell’organizzazione, dalla quale derivano le asimmetrie di motivazione nei mercati, partendo dall’interazione tra individui e dai processi cognitivi e affettivi che mettono insieme i mattoncini della cultura organizzativa.
L’importanza della strategia in rapporto ai mercati è quanto mai cruciale. Un’attenzione profonda e intelligente alla propria posizione dinamica nei mercati è forse la leva di successo principale per chi compete sul piano globale. Tuttavia la nascita del vantaggio competitivo come concetto astratto e pre-aziendale deriva proprio dal fatto che non tutti i giocatori del mercato adottano la stessa strategia nello stesso momento. Le vittorie e le sconfitte sono sempre discese da questo fatto incontrovertibile: 1) i competitors effettuano scelte diverse; 2) uno o più di loro effettuano la scelta migliore rispetto al contesto; 3) uno o più di loro vince. Ma perchè, se esiste una strategia migliore”in quel momento ed in quel luogo”, solo alcuni la adottano, mentre gli altri soccombono come se fossero ottusi, ciechi. La spiegazione di questo fenomeno affascinante e spietato allo stesso tempo ha molte ragioni di fondo, ma una forse gioca un ruolo particolarmente perverso non ancora esplorato adeguatamente: l’asimmetria nella motivazione.
Tale concetto è alla base della soluzione del famoso dilemma dell’innovatore, tema al centro dell’omonimo e celebre libro di Clayton Christensen e Michael Raynor. Secondo i due autori le innovazioni scardinanti, cioè quelle rivolte alla fascia bassa del mercato, che attaccano il network di valore originario e predominante pongono le aziende incumbents di fronte all’obbligo di ritirarsi. Queste hanno, infatti, una motivazione differente rispetto alle aziende che operano l’innovazione scardinante. Mentre le prime vogliono offrire lo stesso prodotto/servizio ma a prezzi e condizioni d’uso migliori, le seconde, per esigenze di crescita, sono costrette a rivolgersi alle fasce alte del mercato operando innovazioni progressive e miglioramenti al prodotto e premium price.
Una strategia è molto più che una serie di decisioni prese dai CEO, basandosi sulla propria scaltrezza e intelligenza, è anche e soprattutto questo, ma non solo. Ciò che si vede ed è la punta dell’iceberg di una strategia sono i piani strategici, documento finale di riferimento per l’operatività organizzativa dei prossimi anni. Dietro quella lista di priorità, di obiettivi e stili e metodi per raggiungerli, vi sono, però una serie di idee che discendono direttamente da ciò che l’organizzazione è e dovrà essere, per sé stessa, per i suoi componenti e per gli stakeholders, in una sola parola, dietro un piano strategico coerente e indovato nell’azienda si nasconde la cultura organizzativa.
La cultura organizzativa è un concetto ben sviscerato nella letteratura economico-aziendale. Essa viene collegata alla performance in quanto fattore condizionante. Può, infatti, essere vista come fonte di una performance superiore. Per Barney la cultura organizzativa è
Un complesso di valori, credenze, assunti, e simboli che definiscono il modo in cui un’azienda
conduce il proprio business.” (Barney 1986).
Christensen (2004) afferma che la cultura, nel senso di valori, è il principale mezzo attraverso il quale il management decide l’allocazione delle risorse disponibili. I valori condizionano, infatti, le scelte strategiche dei CEO e le attività/mercati ai quali destinare le risorse. Sulla stessa lunghezza d’onda anche Sciarelli, per il quale, l’orientamento strategico
È rappresentato dal complesso di valori posti alla base della vita aziendale. Ciascuna azienda, infatti, può perseguire dei valori di fondo particolari connessi con il ruolo da rivestire nella società, con i bisogni sostanziali da soddisfare, con i principi etici da diffondere e far applicare all’interno dell’organizzazione [2002].
L’orientamento strategico è dunque fortemente influenzato dalla cultura organizzativa. I valori che si diffondono nell’azienda e vanno a costituire il capitale immateriale che sostanzia l’identità dell’organizzazione.
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